Как оценить своего HR-директора

Необходимым условием качественной работы современных компаний является подбор квалифицированных сотрудников. По данным онлайн-опроса 2018 года, проведенным российской организацией интернет-рекрутмента «HeadHunter», 63% компаний проводят HR-аналитику регулярно или время от времени. За 3 года этот показатель вырос практически в 2 раза (в 2015 г. он равнялся 39%). Только 9% опрошенных не планируют проведение подобных мероприятий. При этом 91% работодателей отметили, что подбором кадров занимался HR-директор. Рассмотрим, как оценить эффективность его работы.

Для оценки работы директора HR-службы, следует провести анализ деятельности отдела по персоналу. Руководство организации должно получить максимальное количество результатов выполненных расчетов. В ходе проверки необходимо провести оцифровывание всех HR-процессов. Кроме того выбор метода оценки можно осуществить только после выполнения предварительной подготовки: необходимо узнать, что ожидается руководством и топ-менеджерами компании от службы персонала.

Опрос руководителей смежных отделов

Для получения экспертной оценки деятельности HR-службы, собственник компании проводит опрос руководителей других подразделений организации. Цель мероприятия – определить эффективность отдела персонала. Процедура осуществляется с одновременной оценкой всех подгрупп компании. При этом проводится анализ задач, которые были поставлены перед HR службой и степень их выполнения. Расчет проводится согласно формуле:

К = (Зу : Зп) * 100 %, при этом «Зу» — задачи, которые были успешно воплощены в жизнь, «Зп» — общее число поставленных задач.

Расчеты позволяют определить: степень адекватности постановки целей для работы отдела, эффективность достижения установленных планов, а также выявление сбоев в действиях HR-отдела. К плюсам такой методики относят простоту, отсутствие необходимости привлечения дополнительных ресурсов. Оценка проводится собственными силами, без помощи сторонних организаций-консультантов. Минусом является проявление субъективизма в результатах анализа. Проводить мероприятие полезно один раз в год или по мере востребования.

Анкетирование сотрудников на предмет их отношения к компании

Следующим способом выявления эффективности HR-отдела – проведение внутреннего обзора. Этот метод позволяет определить и связать настроение сотрудников с продуктивностью организации. Корреляционная зависимость между этими двумя показателями свидетельствует о заслугах HR-подразделения.

Процедура осуществляется путем анкетирования, проведения бесед и опросов. В результате выявляется отношение работников к организации до проведения какого-либо мероприятия, а также после него. Это может быть проект, организация совместного времяпровождения, обучение и пр.

Шаблон анкеты может содержать такие вопросы:

• Оценка деятельности руководителя своего отдела, слаженной работы сотрудников;

• Заинтересованность в реализации своих непосредственных обязанностей. Удовлетворенность оплатой труда;

• Обращение-просьба к работнику с целью выяснения правильности и эффективности (по его оценке) определенных рабочих мероприятий, организованных руководством компании;

• Оценка дружелюбия, поддержания атмосферы, поощряющей активно взаимодействовать с другими членами команды;

• Предложения по организации, внесению изменений в проведение внутренних процессов компании, качеству выполнения поставленных задач, обслуживания клиентов.

Опросник должен быть примерно такого вида:

Вопрос, утверждение 1 2 3 4 Мнение, комментарии

1….

2….

3….

Необходимо проставить галочку напротив цифры, соответствующей мнению сотрудника. При этом «1» — абсолютно не согласен, «2» — скорее «нет», «3» — не уверен, «4» — скорее «да», «5» — абсолютно согласен. Для подведения итогов, следует высчитать результат в процентах. Показатели делятся на 3 группы: до 30% — ниже среднего, от 30-до 70% — средний и выше 70% — выше среднего.

Предложения, вопросы, направленные к участникам анкетирования, должны излагаться в непринужденной форме. Отвечающий должен быть уверен, что его репутация не пострадает. По этой причине анкетирование лучше проводить анонимно. Добиться этого легче с помощью онлайн-опроса.

Изучение ценности персонала, анализ увольнений

Что включает активная рабочая позиция HR-директора? Рассмотрим пример двух руководителей отделов персонала разных компаний, встретившихся на одном из мероприятий. В ходе беседы они выясняют, что текучесть кадров в обеих организациях составляет 7%, тогда как средний рыночный показатель равен 10%. Вероятней всего они просто поздравят друг друга и разойдутся. Однако каждый из них обязан был задуматься, что позволило им сдерживать показатель на таком уровне.

Возможно в первой организации оплата труда выше средней рыночной. Вторая компания может отличаться налаженной системой управления персоналом: проводятся учебные, адаптационные мероприятия, налажена отличная обстановка в коллективе, что привлекает новых сотрудников. При этом вторая компания предлагает компенсационный пакет ниже рыночного показателя. Такая стратегия позволяет организации ежемесячно экономить примерно 20% от фонда ОТ, сравнительно с первой компанией.

Стоимость увольнения сотрудника в среднем составляет сумму всех расходов, связанных с уходом прежнего человека и выходом на работу нового. Учитываются такие траты:

Выходное пособие уволенному сотруднику, полный расчет. Оплата участникам поддержания рабочего процесса.

Поиск нового работника, собеседование, тестирование, проведение адаптации, выдача спецодежды, проведение обучения, оплата труда новичку в этот период.

Средний показатель затрат на проведение замены сотрудника на территории России составляет около 21% дохода работника за год.

Уровень текучести персонала измеряется так: Т = (Ур : Ш) * 100%, «Ур» — число уволенных работников, «Ш» — количество сотрудников, положенных по штату.

Допустимый уровень текучести кадров составляет 5 – 10 %. Более 10% — высокий уровень – свидетельствует об отсутствии возможности контролировать потерю ценных сотрудников. Стратегия компании приведет к дестабилизации. Показатель близкий к «0» — демонстрирует снижение эффективности труда в организации, технологическое отставание. Персонал не востребован среди конкурирующих фирм.

HR-аудит внешними компаниями

Комплексная оценка эффективности HR-отдела достигается проведением аудита. Мероприятие включает анализ качества работы и профессиональной пригодности персонала. Кроме того аудиторами осуществляется оценка действий HR-отдела, соответствие результатов целям и ресурсам компании, а также профессиональности кадровых решений и следование трудовому законодательству РФ. Внешние консультанты используют такие способы оценки:

Анкетирование, интервьюирование руководства организации, директора HR-отдела и других специалистов.

Проверка текучести сотрудников. Сопоставление положений, регламентов и инструкций организации, конкретизирующих взаимодействие с персоналом.

Результатом HR-аудита станут рекомендации специалистов по улучшению стратегии управления персоналом.

Больше всего услуги кадрового консалтинга пользуются спросом среди IT-компаний и составляют 11%. Второе место занимают организации – производители продуктов питания, алкогольных напитков – 9,5%. Далее следуют: фирмы, предлагающие строительные, ремонтные услуги – 9,2%, компании, выполняющие промышленную и бытовую упаковку – 5,3% и предприятия сферы полиграфии, юриспруденции, лесной промышленности, а также аграрной – 0,7%.

Существуют разные формы оплаты услуг, предоставляемых внешними компаниями: почасовая, фиксированная, процентная, а также комбинированная. На территории России востребован второй метод – заранее известная стоимость. Ее размер напрямую зависит от количества аналитических услуг. Оценка персонала обойдется работодателю примерно в 1 500 – 30 000 долларов, кадрового потенциала – около 2 000 долларов.

Изучение ключевых показателей эффективности

Суть методики заключается в выделении регулярно изменяющихся показателей, имеющих вес в управлении работниками. Это количественные характеристики (KPI), демонстрирующие причины успеха компании. Существует более 300 видов оценки процессов HR-отдела. Самыми распространенными считаю такие коэффициенты:

Текучесть персонала. Учитывается добровольное принятие решения, а также соотношение персонала уволившегося в первый год к общему количеству сотрудников за этот период;

Количество закрытых вакансий. Средний срок продолжительности их активности. Учет ведется путем исчисления отношения общего числа дней, начиная с открытия рабочего места до начала исполнения кандидатом обязанностей;

Бюджет расходов на работников. Осуществляется анализ фактических трат к запланированным величинам.

Также часто используется KPI отсутствий на рабочем месте. При этом рассчитывается отношение двух показателей: суммы всех пропущенных дней и нормы рабочего времени за взятый период.

Пример расчета премиального вознаграждения работника:

KPI

(Процент достижения) Коэффициент премии (переменная части заработанной платы)

>70% 0

70%-80% 0,5

80%-90% 0,7

91%-95% 0,9

96%-99% 1

100%-105% 1,3

106%-110% 1,5

<110% 1,6

Если работник выполнил план менее, чем на 70%, его лишат премии. При 100% выполнении задачи, его дополнительная прибыль увеличится в 1,3 раза.

Есть ли прибыль от деятельности HR-отдела?

Кадровый отдел считается центром прибыли. Утверждение верно при условии оказания услуг другим подразделениям организации за вознаграждение. Стоимость рассчитывается согласно рыночным цифрам или ниже этого уровня. Показатель эффективности работы HR-отдела в этом случае оценивается согласно полученной прибыли.

Для определения, справляется ли HR-директор с поставленными целями, в учет принимаются групповые, персональные и организационные стороны службы персонала. Метод МВО заключается в планировании работ с конкретизацией плановых достижений. Цели устанавливает руководитель совместно с работниками. В дальнейшем проводится контроль достижений всеми участниками процесса. При этом система обладает важными взаимосвязанными составляющими: личными целями и организации в целом.

Выгодны ли HR-проекты?

В оценке степени выгоды HR-проекта используется метод ROI. При этом производится анализ выгоды организации, сравнительно с расходами проектов. ROI используется как показатель эффективности всего отдела HR, а также как оценка консалтинговых проектов, обучения и повышения уровня профессионализма работников. Показатель рассчитывается с помощью формулы:

ROI = (Д – З) / З * 100%, где «Д» — доходы, «З» — затраты.

Метод оценивания трудоемкий, но эффективный. При исчислениях во внимание принимаются все траты, даже косвенные, а также недополученная прибыль.

Приведем пример. Полные затраты владельца компании на проведение тренингов для работников отдела продаж составил 48 000 рублей. Стоимость включает оплату занятий тренеру, транспортного средства, напитков и пр. Контрольной точкой анализа результативности проделанной работы установлен срок 3 мес. По его окончанию уровень продаж поднялся на 15% — 320 000 рублей. Прибыль достигла 272 000 рублей.

ROI = 272 000 : 48 000 = 5,66 за 3 мес., что составляет 22,66% за год. – Проект выгоден, следует продолжать инвестировать в обучение сотрудников предприятия.

Польза оценки HR-службы

Современные экономические условия диктуют переход службы HR с позиции back офиса в бизнес-инициирующий департамент. Подразделения стали нести стратегическую роль. Они способны повлиять на переход компании к более высокому уровню эффективности и получения прибыли. При этом руководитель HR не обязан иметь профильное образование.

Окупаемость вложений в сотрудников компании наступает в среднем через 15 – 20 лет. При этом профессионализм работников, их удовлетворенность организацией и желание оставаться на своем месте напрямую зависят от усердной работы HR-директора и всей службы.

Ссылка на основную публикацию
Adblock detector